Nefinanční odměňování

Odměňování

„Odměňování je systém přímých a nepřímých, finančních a nefinančních odměn zaměstnancům, dávaných na základě hodnoty jejich práce, osobního přispění a výkonu.“ (Kostroň, Hroník, 2002) Jedná se o důležitou oblast personalistiky a HR managementu, přímo se projevující na motivaci zaměstnanců. Lze je rozdělit na přímé odměny, tj. mzdy, platy – fixní + variabilní složky a nepřímé, nefinanční odměny.

Obecně lze určit několik zásad účinného odměňování. Jsou to:

Spravedlnost – jedinec poměřuje spravedlnost své odměny vůči odměnám ostatních poměrem (Hroník, 2002) Má odměna/Mé úsilí X Jejich odměna/Jejich úsilí. Moje úsilí Jejich úsilí. Pokud je jedinec dlouhodobě vystaven dojmu nespravedlnosti při odměňování dochází k poklesu jeho pracovní morálky, k poklesu jeho pracovního výkonu a spokojenosti se zaměstnáním.
Transparentnost – zde jde o zřejmou souvislost výkonu a odměny. Systém odměn musí být dobře komunikován, tak aby pracovník byl seznámen s jeho fungováním, aby mohl předvídat určité odměny za určité výkony.
Rychlost – odměny je nutné poskytovat s co nejmenším časovým zpožděním, tak aby nepozbyly své adresnosti, konkrétnosti. Souvisí s transparentností odměn.
Sebeřízení – určitý podíl rozhodování o odměně je ku prospěchu věci, např. v případech, které přímo nepodporují cíle firmy, ale jsou apriori ku prospěchu samotnému pracovníkovi; pracovník pak má možnost si vybrat odměnu s pro něj největším benefitem -> tzn. odměnu s nejvyšší mírou motivace.

Nefinanční odměňování

Finanční odměny – plat, mzda, prémie – ač považovány za nejúčinnější, mají pro zaměstnavatele mnohé nevýhody, mezi něž patří především spirála stále se zvyšujících odměn za téže, či snižující se jejich motivační hodnoty. Motivace, na kterou jsou zacíleny, jsou především výkonové.

Nefinanční odměny nejsou přímo vyjádřeny v peněžní výši, i když mnohé z nich lze na peněžní částky převést. Mají posilující charakter, co se týče vnitřní soudržnosti organizace, orientují se na psychologickou stabilizaci jedince na pracovišti – tzn. posílují personální vazby, komunikaci, pocit sounáležitosti, odpovědnosti atd.

Lze je rozdělit na hmotné – tj. ty, které lze víceméně vyjádřit finanční částkou, a nehmotné – pochvala, participace při rozhodování atd.

Účelové dělení – co chceme odměnou posílit

Dle F. Hroníka (2002) můžeme rozlišit tyto oblasti nefinančních odměn:

Posilování sounáležitosti s firmou

Tato oblast slouží k udržení kvalitních pracovníků, k navázání týmového ducha, k zvýšení pružnosti organizace. Je třeba se zaměřit na to, aby pracovník získal pocit zabezpečení, pocit společné věci. K tomuto slouží podíl na zisku např. ve formě firemních akcií, ale také podíl na rozhodování tzn. co možná největší kompetence v úseku jeho činnosti + komunikaci přesahující rámec jeho kompetencí. Pro posílení firemní kultury je dále vhodné umožnit volné natýmování pracovníků vzhledem k úkolům, tzn. být otevřen komunikaci a přistupovat na možné alternativní řešení reálných problémů. Důležité je také informovat zaměstnance o důležitých změnách v podniku – studie s názvem „2002 People at Work Study“ například odhalila, že mezi zaměstnanci, kteří mají pocit, že nejsou v práci dostatečně informováni o důležitých věcech uvažuje celých 41 % o odchodu.“*¹ Toto se realizovat např. zveřejněním zprávy o finančním hospodaření firmy.

„Nehmotné“ odměny

Tato oblast – finančně nejméně nákladná – je mnohdy opomíjená. Jejím cílem je dát pocítit zaměstnanci, že je jeho práce oceňována, že je jedním z týmu; sblížit jej s vedením. Patří sem pochvaly, zveřejňování nejúspěšnějších na webových stránkách, či ve firemním časopise, blahopřání k Novému roku, dárky k narozeninám, k Váno-cům, či k výročí práce pro firmu. Ale také třeba neformální rauty, či firemní oslavy. Např. „manažeři jisté banky v Pennsylvánii pořádají kuchařské večírky, na kterých grilují hamburgery pro své zaměstnance.“*² Touto aktivitou sledují jediné, a to sice svým zaměstnancům ukázat, že manažeři jsou také lidé.

Sociální systémy a systémy péče o zdraví

Tzn. sociální a důchodové zabezpečení nad rámec zákonných příspěvků. Týká se to penzijního připojištění, životního a úrazového pojištění, nadstandardní zdravotní péče, či lázeňské péče. Mnohé z nákladů na tyto služby si podnik navíc může odečíst od svého daňového základu. Zaměstnancům tímto nepřímo zvyšuje životní úroveň a posiluje pocit životní zajištění – potřebu bezpečí.

Podpora rodiny a budování zázemí

Tímto bodem můžem chápat pomoc při zabezpečení bydlení (např. firemní půjčka, nebo zprostředkováním hypotéky), rodinné dovolené, rozvinutí přátelského prostředí na pracovišti – tzn. budování sociálních vazeb, slevy na výrobky/služby poskytované firmou, mediaci rodinných sporů. Pro zaměstnance je velice důležité kromě práce mít především stabilní rodinné prostředí, proto je investice do této části „odměňování“ důležitá.

Podpora při zvládání náročných životních situacích

Souvisí s předcházejícím. Patří sem finanční půjčky při zvládání krizové situace, poradenství v krizi – jeho zprostředkování a úhrada, odstupné nad minimální zákonnou hranici atd.

Rozvoj

Umožňuje zaměstnanci zvyšovat si znalosti, dovednosti. Jeho pracovní schopnosti se rozšiřují, a to nejen v rámci pracovních povinností, ale také mimo jejich rámec. Patří sem:

firemní vzdělávání (tj. koučing, mentoring, counselling, instruktáž, asistování, workshop, přednášky, semináře, assessment centre, outdoor training),
finanční podíl na různých kurzech, např. MBA,
pružné zvyšování kompetencí v rámci nově nabytých znalostí a dovedností,
nabídka školení prostřednictvím internetu,
individuální kariérové plány

Zvyšování životního standardu

je obdobou zvyšování finančních odměn, ovšem náklady s ním spojené lze odpočítat od daňového zatížení, buď přímo (55 % hodnoty stravenek), nebo nepřímo – odpisy HIM a NHIM. Lze se zařadit:

dotované stravování formou stravenek,
příplatky na ošacení,
používání služebního auta, notebooku a mobilního telefonu k osobním účelům a případná úhrada nákladu s tím spojených, příspěvek na dopravu.

Volný čas a zábava

Organizace tímto může posilovat pracovní a osobní vztahy na pracovišti, nakupovat s množstevní slevou možnosti kulturního a sportovního vyžití. Odměny tohoto charakteru realizuje:

příspěvky na rekreaci,
dodatkovou dovolenou,
zvýhodněním účasti na různých kulturních, společenských, sportovních a dalších akcích.
alternativním uspořádáním pracovní doby a volna (pružná pracovní doba, možnost práce přes internet)
outdoorovými kurzy týmové spolupráce, incetivními zájezdy,
neformálními sportovními turnaji,
firemní tělocvičnou, firemními jeslemi.

Na několika příkladech jsme si ukázali, jaké nefinanční odměny lze pracovníkům poskytovat. Každá z těchto odměn je schopna naplnit několik cílů zároveň. Je však nutné si položit otázku jak vyvážit tyto odměny a odměny finanční, a dále kde jsou jejich slabiny?

Cílem odměňování je získat pro firmu žádoucí pracovníky, stabilizovat potřebnéa motivovat k žádánému pracovnímu chování a výkonu. V rámci této posloupnosti je nutné si uvědomit, že žádáným pracovníkům je potřeba nabídnout především finanční ohodnocení srovnatelné na místní trhu pracovních příležitostí. Teprve na této platformě můžeme začít uvažovat o nabídce nefinančních odměn, které působí sice sekundárně, ale o to účinněji.

Co se týče stabilizace pracovníků, jsou nefinanční odměny mnohem efektivnější, neboť jimi budujeme kolem zaměstnance doslova sociální síť, které se v rámci redukce životní nejistoty nebude chtít vzdát. V této oblasti je efektivita finančních odměn pochybná, neboť v této fázi u pracovníka nastává spíše potřeba seberealizace a ocenění, než finanční potřeby.

Ovšem oblast motivace je pochybná. Zde je nutné si uvědomit, že výkonově jsou orientovány především finanční odměny, ovšem při vhodné struktuře ohodnocování (tzn. nastavení soutěžního systému, kde je předem určeno, za co, komu, kdy a jak – např. nejvyšší prodej za březen, celému týmu X pouze manažerovi, letní dovolená v Tunisku) lze stejným způsobem movivovat i nefinančními odměnami.

Sporným bodem odměňování coby cukru, a zvláště nefinančního, je jeho bič, totiž odepření výhod. Odebráním premií dáváme pracovníkovi najevo, že jeho pracovní chování, či výkon pokulhává. Ovšem pokud bychom někomu odepřeli firemní tělocvičnu, patrně by to vnímal, že ve firmě není žádán. Je to dáno samotnou orientací nefinančního odměňování, orientací především na sociální vazby, pocit zabezpečení, společných výhod, na rozdíl od finančních odměn, které jsou zacíleny výkonově.

Shrneme-li, pak nefinančními odměnami lze:

nové pracovníky lákat nad finanční standard,
vytvářet pro pracovníky sociální síť,
zábránit fluktuaci, a tím v důsledku i snížit personální náklady,
motivovat přesným zacílením.

Zdroje

Hroník, F. (2002): Odměňování. Dokument dostupný (v lednu 2004) na URL:
http://www.fss.muni.cz/~kost/Modul6.doc
Kostroň, L.; Hroník, F. (2002): Odměňování. . Dokument dostupný (v lednu 2004) na URL: http://www.fss.muni.cz/~kost/
Šindelka, V. (2003): Co jsou nepřímé finanční i nefinanční odměny. . Dokument dostupný (v lednu 2004) na URL: http://www.mojenoviny.cz/ekonomika/vyhody031222.html#text
Penzijní připojištění se státním příspěvkem u Penzijního fondu České pojišťovny.
Dokument dostupný (v lednu 2004) na URL: http://isopi.cpoj.cz/produkt/PPR001007/default.asp
Soukromé životní pojištění. Dokument dostupný (v lednu 2004) na URL: http://www.isure.cz/prod-zivotni-pojisteni.php?page=kooperativa&menu=menu1
Internetový portál www.hrguru.cz